你的餐厅该如何有效“打击”竞争对手？
编者按：古语云“知己知彼，方能百战不殆。”做餐饮也是如此，如果只是闭门造车，不去主动了解竞争对手，只有死路一条。做餐饮的你，能不能找到正确的竞争品牌？又如何找到正确的竞争品牌呢？
目前市面上有一种非常普遍的开业做打折扣的做法，例如充100送200，打五折，送主打的大菜等，夸张的甚至出现1折，2折，3折到开业一周最后一天的7折。可以说折扣力度都非常大。
但是现在有一个现象，在1个月的时候，发现这种活动成效还是不错的，营业额良好。3个月后就发现营业额可能只剩下70%，半年后可能连一半都没有了。基本上在1年以后，门店的营业额就呈现出许多不太健康的现象。
所以，这时候很多餐饮老板开始疑惑到底发生了什么？是不是我的品牌要升级了?但是升级怎么升也不明白，餐饮老板始终有许多的困惑。
变量
关于为什么出现这种情况？一般有两类变量，内部变量和外部变量。
内部变量
内部变量一般包括你的服务、产品、卫生等等，这些餐厅自身的原因，像菜品变得难吃、服务品质下降等。
外部变量
外部变量主要是商圈的一些因素是否产生了比较重大的变化，例如：我的竞争对手是不是入驻了？城区规划变化，造成人流变化等。
所以，我们需要去找到那个让我们营业额产生变化的关键因素，才能针对性的做出改变，实现营业的增加。而这里面，针对竞争品牌，如何找到正确的竞争品牌也是它的难点。
竞争品牌和目标品牌
竞争品牌也可以叫做竞争对手。它应该是一种客观的存在，什么是客观的？也就是“消费者”认为，她今天来你门店消费，她同时还会去哪些品牌和门店消费？
她是消费客观认为的，而不是企业自己觉得的。
目标品牌，它是一种主观的概念，也就是说我认为我应该向谁学习的，我认为应该要变成什么样的，一种主观上的想去学习的对象。
我自己这么久去观察和数据收集，其实现在很大部分的餐厅出现面临的问题是外部变量，也就是在商圈范围内出现了竞争品牌，或者原来自己想模仿的品牌入驻进来等等。
深挖竞争对手
我们来看一下这张图片，竞争对手一般分为同品类的竞争对手和不同品类的竞争对手。
同品类的竞争对手，最经典的例子就是肯德基和麦当劳，他们从同品类的角度都是西式快餐品类的品牌。
但是其实它们在主产品上还是有着不同，肯德基是以炸鸡为主而麦当劳是以汉堡为主。
那么不同品类的竞争对手，例如外婆家和海底捞。
它们一个是做杭帮菜另一个是做火锅的，从常规的角度来说好像八竿子打不着，但是它们是不是形成竞争对手关系呢？ 还是回到上面讲到的，应该是去调查他们商圈里面的客人，是不是认为两家之间存在选择联系，造成人流的分流的影响，这个才是判定依据。
在竞争对手的定义方面，我们再来看另外一组例子。这是大家很熟悉的两个品牌，必胜客和乐凯撒。
分析两个品牌，从必胜客来说它的产品定位是厚皮比萨，乐凯撒是榴莲披萨。从产品的角度它们都是做披萨的品类，但是从消费者的感知角度的错位，产生的差异化定位上，这两个品牌也可以说不是直接竞争对手，各自在自己的披萨产品上产生差异的营销。
所以，我们小结一下上面讲到的竞争品牌的定义：
竞争品牌应该是客观的，是顾客认知的她来你品牌消费的时候，也有可能去其它某个品牌消费的这种客观选择，才是这个品牌门店在这个商圈里面可以定义的竞争品牌。
因此，在大家的营业额产生了不利变化的时候，很重要的一点就是通过一些合理的方式，去发现你商圈里面出现的真正的竞争对手品牌，才能采取相对应的策略。
竞争对手品牌怎么寻找？通常呢，我们自己会花点时间在商圈里面去探访一圈，然后回到餐厅后一合计，就说某某品牌是我们的竞争对手。这其实是非常主观的或者是用自己的经验去判断竞争对手。
实际上是不是呢？再回到上面说的顾客角度。
那么竞争对手到底要怎么挖呢？其实是有一些工具可以利用的。上面的这个“竞品调查表”就是一种比较科学的方式，通过一些科学的方式和顾客互动。
表格上面的填写的竞争品牌可能不同，可能会有好几家不同的，所以，使用这种竞品调查表其实是可以获得一个在消费者心中的，你的竞争品牌的排序的状况。
当然，表格里面的5个不同数据，是可以帮助我们获取不同的信息的：性别比例，顾客来源，收入群体，年龄层等。这对我们后续针对性的去做一些营销活动，是有比较好的参考价值的。
关于第五个问题，我们通常会去询问顾客：您来这个周边用餐，除了我们，您一般还会选择周边的哪三家餐厅？访员会严格按照消费者提及的顺序来记录品牌，在后期统计后，就会产生竞争品牌的顺序排列，你就会了解，哪些品牌是你最大的竞争对手。
这样得出的竞争品牌，就会比起我们自己主观认为来的更加的客观和具有参考价值。
这里我再插播介绍一个知识，就是关于如何判断顾客对我们品牌的忠诚度的问题。这个在问卷里面一般设置的是：您在3个月以内，来我们餐厅消费的次数。
一般来说，3个月以内，消费1～2次的，我们归为随意性消费；3～4次，属于有认知度的消费；达到5次以上的，已经是属于你的品牌的忠诚的消费者了。
因此在对询问人群的区分时还是有区别的，对于有忠诚度的消费者进行的问询，例如他的消费认知，他一般除了本品牌曾经还喜欢去其它哪些品牌？对于这类人群的研究变得非常重要的。
与自己对比
找到了竞争对手，下一步就是要进行对比，要对比我们和竞争对手的各个方面。
比产品，比服务，还有一个餐饮企业的“生命线”食品安全。其它还有管理，环境以及很重要的体验价值。
什么是体验价值？上面这张图罗列了四个主要模块：产品体验，服务体验，环境体验以及价值感。
餐饮企业现在都很注重顾客体验，体验是否良好基本决定了这个餐厅开业初期能否有一个不错的营业额状况。所有种类的顾客体验加总之后，就会形成一个顾客体验值。
如何得到这个体验值？这也是有专门的工具可以实现的。
关于上面的几种体验，因为时间关系我就不一一摊开说明，重点说一下服务体验（营运模型）。
这个服务体验怎么理解呢，举个例子：
同样一种产品的上餐过程有这样几种情况，第一种情况是服务员报个菜名就离开了；第二种方式，服务除了上菜报菜名，还会有一句精炼的话语来介绍这个产品的特点后再离开；第三种方式，在介绍上会精深到产品的产地、卖点或者特色后再离开；还有第四种，是有一些品牌做的非常好的，是他们会把上产品做成一种仪式感，例如上某个主打菜的时候，会有敲锣或是员工集体口号等方式来烘托出产品的地位和特色。
所以，服务体验可以理解为，你要怎样将你的产品用怎样的方式呈现给顾客的时候，你如何训练你的员工使用怎样的方式和一系列的标准来呈现这种体验。
那么如何将体验价值变成数值呢？我们从下面这个图来看一下。
上面这个图片是我截取出来的一部分客户体验报告的内容。
这个是为了让大家有大概的理解，怎样用一些具体的行为和可观察到的一些东西把某种体验数值化，让餐饮品牌了解自己在这类体验上到底做的好不好。
完整的顾客报告是包括上面讲到的那几大模块的体验内容的，制作这种报告有几个关键要点，也就是图片右边的：接触点，体验感和惊喜点。
接触点是指客人踏进我们餐厅开始，一直到离开餐厅，他所经历的每一个可能的过程和服务内容。
体验感设置是指在这些过程中，他对于整个的感受认知是好还是不好？如果不好就叉掉，那么这个要点所属于的分值就没有了。
惊喜点，顾名思义是指那些在常规之外，餐厅提供的在服务，产品或是某些特色服务，超出了顾客预期获得的。这种在表格上也可以理解为红利项目，作为红利分额外的加入。
因此，当把整个表格都评估完成后，就可以产生一个值，也就是我们要的体验感分数的这个值。
这张图片就非常清晰的把7个大的模块内容（安全、口味、价值感、环境、服务、产品、管理）数值化，最后通过占比的计算，得出了72%的数值，这个72就是这个顾客对这家餐厅今天的体验的整体的打分。
我们回到最开始讲的自我品牌、竞争品牌和目标品牌的对比上。
这张图里面，有三条曲线，蓝色是我们自己的品牌，绿色是竞争对手的，橘色就是我们的目标品牌的。
我们针对这个三个品牌，可以考虑用同样的表格、同一类别的人群或者用同样频次的方式，来对这三个进行评估。
评估完成后，我们是可以得到每一个模块的得分，将这个得分体现在这个图表上，我们就得到了上面的这张曲线图表。
这张叫做情感曲线图，这个情感曲线图分成了3个部分，第一个部分就是背叛曲线，如果他在餐厅消费的基本产品、卫生或者是性价比感受非常差，他基本上就不会再来了或者去了你的竞争对手。
第二部分叫恋爱曲线，也就是说她觉得你的餐厅的基本产品和卫生是还不错，可以接受的，她在整个过程中是在体验你的服务环境等，需要餐厅在每个细节上面与顾客有很好的互动和服务，像和顾客谈恋爱一下，所以叫恋爱曲线。
第三个绿色这个模块，就是亲情曲线，这里面有两个非常重要的管理指标和惊喜感指标。也就是说，在前面的几项都做好的还不错的情况下，餐厅用更细致管理的方式或者是给顾客创造更多惊喜感的方式来提高与顾客之间的亲密度，这就是亲情曲线。
然后我们从这张情感曲线图上，你就可以非常直观的对比发现说，到底我和我的竞争对手或者是目标对手，到底是在哪些模块存在差异。更好的找到有效的差异定位的突破点。
知道了差异点后，下一步就是怎样分析判断这些差异点，这就需要使用SWOT分析表这个工具了。
swot简单来说分为：S优势，W劣势，O机会，T威胁。 S和W主要是自己内部的对比，也就是我们自己的一些能力或产品和其它人对比的优劣，O和T主要就是只外部环境上，有哪些机会可以提升自己，又有哪些可能潜在的威胁到我们的一些潜在趋势呢？
因为时间关系，这里面的详细就不摊开来介绍了。
“打击”竞争对手
知道了竞争对手，了解了优劣和差异，下面需要的就是制定一些可行的针对性方案了。
打击分为有效打击和无效打击还有两败俱伤的打击。
无效打击是指你只是做一些不痛不痒的促销，或者是宣导一些和对方品牌不相关，和我们自己的优势优点也没关系的一些说词和做法。 做完之后不论是对对方还是我们自己都没其它什么效果。
两败俱伤的打击，最典型的就是价格竞争，通过刻意的恶意降价来抢夺对方的客源，这种方式时间就了，不仅自己因为利润太低赚不到什么钱，还容易造成消费者的错误认知，后面产品想再提高价格就很容易被消费者抛弃。这种竞争就是两败俱伤的打击。
有效打击的目的是为了能够达成共赢，针对大家在评估过程中不同的客户层或是不同品类的产品，针对性的做各自的营销行为，能够吸引不同的客户从别的竞争对手或是相似品类的消费者客群里面引导过来，这种才能实现共赢的局面。
关于击倒，其实击倒是非常困难的，当你想要完全击倒一个竞争对手的时候，经常是需要付出沉重的代价的，经常会变成像上面说的两败俱伤那样。所以，我们的重心还是放在如何来实现共赢。
怎么做到共赢呢？你需要你寻找差异化。
上面那个曲线图中，你已经可以比较直观的看到与竞争对手的差异点，可以帮助我们去寻找到那个“你好我也好的差异”，而不是最后你伤我也伤。
那么在差异化的解决方案上面，一般要有三个方面去设计：品牌梳理，装修设计，营销规划。
时间限制，我这里用品牌梳理的客户定位差异来做个说明。
从某个角度来说，多层级客户的需求是不一样的，例如月薪收入在5000，10000，15000档次的客户，他对产品的需求是不一样的，包括人均、体验等不同方面的要求。
因此，我们需要去研究我这个餐饮品牌或是消费品类在不同层面的消费者中，他们到底有哪一些不一样的消费需求？找到这个，会对我们做差异化有非常大的帮助。
举个例子，如果对比竞争对手的主要客户群在5000收入以下的，而我们的10000左右。如果是这样，这个时候我们根本就没有必要采取折扣的方式来引导对方的顾客。
如果我们这样做了，虽然一时半会儿可以吸引到这部分顾客，但是后期一定价格回调，就会立刻失去这部分引导过来的人群，而且，原先的那部分属于你的10000收入的人群，可能也会因为降价后造成的环境嘈杂、服务下降或者直接就是价值感不匹配而渐渐的放弃你。最后，你什么客户群都没抓住。
所以，这个时候，你需要花心思的就不是价格优惠这方面。
这里再补充一个点，如果想要实现有效打击，你必须学会把一个时间点的营销理念变成一个时间段甚至是年度的系统营销规划。（参考汉森第一期微课--年度行销规划）
小总结
这里大概总结一下今天的讲的内容：
第一步，你需要学会怎样正确的找到你的竞争对手，它是客观的顾客层面的认知，而不是自己的主观认为。----工具：竞品调查表
第二步，系统性的对比自己与竞争对手之间的差异。---工具：品牌信息收集表，SWOT分析，情感曲线图。
第三步，针对梳理出的差异，制定出合理的差异化解决方案。
另外，补充一点就是想要实现有效打击，需要形成系统化的营销案甚至年度行销规划。
好的，今天我的分享到这里结束了，谢谢大家。
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